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企業(yè)質(zhì)量文化

點擊數(shù): 發(fā)表時間:2018/11/7 13:05:13

具體內(nèi)容

編輯
企業(yè)質(zhì)量文化是指企業(yè)和社會在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中自然形成的一系列有關(guān)質(zhì)量問題的意識、規(guī)范的價值取向、行為準則、思維方式以及風俗習慣。其核心內(nèi)容即質(zhì)量理念、質(zhì)量價值觀、質(zhì)量道德觀、質(zhì)量行為準則。
企業(yè)質(zhì)量文化由四部分構(gòu)成: 1、質(zhì)量物質(zhì)文化,它指的是產(chǎn)品和服務(wù)的外在表現(xiàn),
包括質(zhì)量工作環(huán)境、產(chǎn)品加工技術(shù)、設(shè)備能力、資產(chǎn)的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu),科學與技術(shù)水平,人力資源狀況等等。2、質(zhì)量行為文化,包括質(zhì)量管理活動、宣傳教育活動、員工人際關(guān)系活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。從企業(yè)人員的結(jié)構(gòu)看,包括領(lǐng)導干部的領(lǐng)導行為文化、企業(yè)員工的群體行為文化,質(zhì)量隊伍的專業(yè)行為文化。3、質(zhì)量制度文化,它是約束員工質(zhì)量行為的規(guī)范文化。包括質(zhì)量領(lǐng)導體制、質(zhì)量組織機構(gòu)、質(zhì)量保證體系、質(zhì)量獎勵與管理制度等。4、質(zhì)量精神文化,它是質(zhì)量文化的核心文化。包括質(zhì)量文化理念、質(zhì)量價值觀、質(zhì)量道德觀、質(zhì)量行為準則。

作用

編輯
企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)是現(xiàn)代質(zhì)量管理理論和實踐的發(fā)展,是高層次的質(zhì)量經(jīng)營策略和戰(zhàn)略,更是企業(yè)開展內(nèi)部整合,創(chuàng)造雙贏的有效途徑,所以必須把培育和建設(shè)獨具特色的企業(yè)質(zhì)量文化,作為深入貫徹國家《質(zhì)量振興綱要》的有利措施,以促進企業(yè)整體素質(zhì)和質(zhì)量管理水平的不斷提高。從中可以看出,雖然質(zhì)量文化建設(shè)是個新概念,但其實質(zhì)并不深奧,它是企業(yè)政工部門與質(zhì)量部門戰(zhàn)略性的結(jié)合,是思想政治工作進入質(zhì)量領(lǐng)域的一種創(chuàng)新。在企業(yè)內(nèi)是可行的,并且一旦形成風氣,將為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益和社會效益。
質(zhì)量文化應(yīng)用案例 海爾質(zhì)量文化的營造分五個步驟:
第一步:樹立質(zhì)量理念,制定嚴格的質(zhì)量管理規(guī)范。
海爾的第一個質(zhì)量理念是“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”;第二個質(zhì)量理念是“誰生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品,誰就是不合格的員工”;第三個質(zhì)量理念是“質(zhì)量改進是個沒有終點的連續(xù)性活動,停止就意味著開始倒退”。
海爾初期,在質(zhì)量管理方面主要采取泰勒的科學管理方式,制定了符合實際情況的規(guī)章制度,做到有章可依,并嚴格執(zhí)行,強化管理,強制提高。經(jīng)過幾年的努力,海爾冰箱于1988年獲得了中國冰箱史上的第一塊金牌。
第二步:用行動傳播質(zhì)量意識,通過管理工具創(chuàng)新確立質(zhì)量意識,靠組織機構(gòu)貫徹質(zhì)量意識。
觀念的確立不是口頭上說說,在紙上畫畫就大功告成了。有了質(zhì)量意識,還要通過實際行動去傳播、通過管理工具去加強、通過規(guī)章制度去固化、通過質(zhì)量管理機構(gòu)去貫徹,使之深入人心,流到員工的血液中去,讓員工把遵守質(zhì)量管理規(guī)范變成自覺行動。
海爾傳播質(zhì)量意識的第一個行動就是曾轟動全國、而后被廣泛傳為佳話的砸冰箱事件。此外還有“現(xiàn)場質(zhì)量代價”行動、供應(yīng)商評比行動等。
3E卡是“3E日清工作記錄卡”的簡稱。“3E”是每天、每人、每個方面三個英文單詞的第一個字母。此卡由檢查人員每兩小時填一次,將每個員工每天工作的7個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律)量化為價值,每天下班時將結(jié)果與標準相對照,對完成情況進行落實記錄。工人先自我審核,然后報給上一級領(lǐng)導復核。上一級領(lǐng)導按其工作進度、工作質(zhì)量與標準進行對比,給予A、B、C不同等級的考評結(jié)果,每人的日工資按照各自的考評等級確定。工人的工資每天都寫在3E卡上,月末憑3E卡發(fā)放工資。
質(zhì)量責任價值券的使用方法是,員工每人一本質(zhì)量價值券手冊,手冊中詳細列舉了以前生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題,然后針對每一問題,明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責任價值及處罰金額。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷后,當場撕價值券,由責任人簽收;工人互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后,當場給發(fā)現(xiàn)人以獎勵,同時對漏檢的工人和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量券分紅、黃兩種,紅券用于獎勵,黃券用于處罰。
為了實現(xiàn)質(zhì)量管理這一企業(yè)的核心職能,海爾建立了全面質(zhì)量審核體系,各個事業(yè)部都設(shè)立了具有國際先進水平的質(zhì)量審核機構(gòu)——質(zhì)量分析室,質(zhì)量管理保障工作不僅是質(zhì)管處、質(zhì)檢處等職能部門的工作,而且貫穿于整個業(yè)務(wù)流程中,由各相關(guān)部門通力合作。
第三步:通過國際上通行的標準認證強化質(zhì)量意識。
海爾在加強質(zhì)量管理的過程中,除了內(nèi)部積累外,還主動借助外力來推動內(nèi)部的質(zhì)量管理,以此為契機全面提高自己的質(zhì)量管理水平。海爾先后獲得的國際認證有:
海爾為了取得國際市場上的通行證,創(chuàng)出世界一流的國際品牌,嚴格執(zhí)行ISO9001認證標準,把它貫徹到從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)中去。在取得了國際上權(quán)威的認證以后,也沒有自我陶醉,自我滿足,而是“挑戰(zhàn)滿足感”,主動提高自己的質(zhì)量標桿,實施6個希格瑪計劃,不斷根據(jù)顧客的要求進行質(zhì)量改進,使產(chǎn)品真正符合市場要求,達到客戶滿意。
第四步:形成自己特有的質(zhì)量管理哲學和質(zhì)量文化
海爾質(zhì)量文化有三個部分組成:
● 大質(zhì)量理論。在海爾的質(zhì)量文化體系中,“質(zhì)量”不僅指實物產(chǎn)品的質(zhì)量,也指無形產(chǎn)品——服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量,海爾重視產(chǎn)品的質(zhì)量,更重視服務(wù)的質(zhì)量,提出了“零距離服務(wù)”的理念;不僅包括狹義的質(zhì)量——達到檢驗標準,還包括廣義的質(zhì)量——達到用戶的滿意,海爾人稱之為“大質(zhì)量”。
● OEC管理模式。O代表Overall(全方位),E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(每天),C代表 Control(控制)、Clear(清理)。OEC的漢語意思是每天的工作每天完成、清理,并且每天都要有提高。海爾人將其提煉為“日事日畢,日清日高”八個字,可謂簡潔的語言,深刻的內(nèi)涵。
海爾的OEC管理模式是對全面質(zhì)量管理的發(fā)展和提升,標志著海爾的質(zhì)量管理已走在世界前列,也標志著海爾質(zhì)量文化體系的形成。
● 6S現(xiàn)場管理辦法和6個希格瑪質(zhì)量管理辦法
海爾雖然做得很出色,但從不自滿,就像張瑞敏先生所說,永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰。抱著這種心態(tài),海爾人很善于向外界學習,將科學的管理方法和成功經(jīng)驗納入到自己的管理體系中去,為我所用,充實豐富了自己質(zhì)量文化的內(nèi)涵。海爾從日本借鑒了6S現(xiàn)場管理法,從摩托羅拉公司借鑒了6個希格瑪質(zhì)量管理辦法。
6S管理法的內(nèi)容包括六項:SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、SHITSUKE(素養(yǎng))、SAFETY(安全)。
6個希格瑪質(zhì)量管理辦法是運用統(tǒng)計數(shù)據(jù)測量產(chǎn)品的質(zhì)量情況,看其接近質(zhì)量目標的程度,通過減少和消除缺陷來降低成本,提高顧客滿意度。希格瑪代表標準差,它前面的數(shù)字表示達到的等級。具體來說,
1個希格瑪代表68%的產(chǎn)品達到了要求;
2個希格瑪代表99.7%的產(chǎn)品達到了要求;
6個希格瑪代表99.999997%的產(chǎn)品達到了要求,可以說是一種完美狀態(tài),它意味著每100萬件產(chǎn)品中只有3.4件次品。
第五步:質(zhì)量文化的應(yīng)用性擴散。
經(jīng)過十多年的卓絕努力和苦心經(jīng)營,如今,海爾文化,尤其是其核心——質(zhì)量文化已成為海爾珍貴的無形資產(chǎn)。海爾實現(xiàn)了這一無形資產(chǎn)的應(yīng)用性擴散。海爾兼并企業(yè)時首先派去的是文化官員。
海爾利用企業(yè)文化激活休克魚的第一個兼并案例是1995年兼并青島紅星電器廠。當時該廠有3500多人,年產(chǎn)洗衣機70萬臺,是中國三大洗衣機生產(chǎn)廠家之一,但因管理不善,負債已達1億多元,資不抵債。海爾集團經(jīng)考察認為,紅星電器是一條硬件好,管理和觀念差的“休克魚”,于是決定對其兼并。兼并后遂將海爾的經(jīng)營理念、管理模式和企業(yè)文化注入其中,在沒有投入一分錢的情況下,3個月就扭虧為盈,第五個月盈利150萬元。此后,海爾利用企業(yè)文化這個有力武器已經(jīng)成功地兼并了幾十家企業(yè)。

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